A gamificação do trabalho e da realidade: como os jogos transcenderam o lazer

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Como sociedade, tivemos um longo e estranho relacionamento com os videogames. Às vezes aprendemos algo assim sobre novas tecnologias como computadores ou televisão; por outros, eles foram vistos como uma fonte de corrupção para nossos jovens ou como um vício semelhante a substâncias ilícitas.

Em algum lugar entre essas duas polaridades, existe a visão de que podemos aprimorar vários aspectos de nossas vidas diárias por meio de videogames, com a natureza do trabalho talvez na vanguarda dessa discussão sob o rótulo de “gamificação”.

Na realidade, o impacto da gamificação no trabalho tem sido misto e, à medida que mais partes de nosso trabalho e vida cotidiana mudam para mundos virtuais amplamente inspirados por jogos, seja por meio de um metaverso teórico ou não, o impacto da gamificação em nosso trabalho (se não sobre a realidade em geral) é mais relevante do que nunca.

Satisfaz necessidades que o mundo real não consegue?

A gamificação como solução para os males do trabalho parece um estranho complemento para uma obsessão social pela produtividade. A esta luz, frivolidades como jogos são talvez a antítese deste conceito de trabalho – tempo gasto fazendo o oposto de algo produtivo.

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No entanto, talvez por esse motivo, os jogos e a gamificação são vistos como a maneira ideal de suavizar as partes mais chatas, repetitivas ou francamente estranhas do nosso trabalho. Os primeiros otimistas tecnológicos, como Jane McGonigal em seu livro best-seller A realidade está quebrada, afirmou que a realidade não nos motiva ou inspira efetivamente, e que as sensibilidades através da brincadeira podem mudar a natureza do trabalho (ou do mundo). Na opinião de McGonigal, os jogos são produtivos porque “atendem às necessidades humanas reais que o mundo real não pode atender”.

Visto no auge dessa visão, o jogo era visto como um santuário da realidade do mundo do trabalho, em vez de um meio de aprimorá-lo. Um mais novo aprender afirmou que no início dos anos 2000, as horas de trabalho dos homens jovens caíram em maior número do que os homens ou mulheres mais velhos, onde o tempo de lazer era focado em videogames.

enquanto tem foi discutido Que esse fenômeno é mais uma mudança nos hábitos de consumo de mídia dos jovens do que uma troca absoluta de horas de jogo versus horas de trabalho, refletido entre este e um estudo mais recente Oxford foi um aumento geral na felicidade ou bem-estar do tempo gasto jogando.

desejo de autonomia

Os jogos podem nos alegrar satisfazendo necessidades, mas não conseguiram definitivamente melhorar as condições de trabalho, pois a ênfase está na natureza do trabalho ou nas tarefas envolvidas e mais na influência dos gerentes ou outros que gerenciam o ambiente ou determinam o trabalho estrutura.

O antropólogo David Graeber afirmou que mais e mais funcionários estavam trabalhando nos chamados “empregos de merda”, que muitas vezes apenas aumentavam a burocracia de uma organização, em vez de causar um impacto significativo no mundo.

Mais uma vez, essa visão foi criticada com base no fato de que o problema subjacente é, de fato, até que ponto os trabalhadores se sentem alienados do processo de tomada de decisão de seu trabalho, e não a natureza do trabalho. per se. Essencialmente, pensamos que o trabalho é uma merda quando os maus gerentes não respeitam ou permitem a autonomia.

Expectativas conflitantes do trabalhador/gerente

Enquanto isso, os sintomas da contínua erosão da confiança entre trabalhadores e gerentes se manifestaram de novas maneiras, mais recentemente por meio do diálogo contínuo sobre ‘desistir silencioso’. Mais e mais trabalhadores fazem questão de trabalhar apenas contra as demandas de seu trabalho, com a expectativa razoável de que mais trabalho ou responsabilidade devem vir com mais remuneração.

Por outro lado, a administração oposta acredita que deveria ser a norma que os funcionários se esforcem para progredir, e aqueles que não estão dispostos a fazê-lo escolhem o desgaste. Essas diferentes posições refletem uma série de divisões entre funcionários e gerência, incluindo mudanças geracionais nas atitudes em relação ao trabalho, embora o foco particular seja como o trabalho é estruturado e não o que o trabalho implica.

Quer os funcionários se encontrem nos chamados “empregos de merda” ou “demissão silenciosa”, qualquer meio de melhorar o trabalho por meio da aplicação de gamificação seria bem servido para resolver esse problema e, no entanto, muitos buscaram o objetivo oposto.

Reforce o comportamento desejado com recompensas

O novo livro do especialista em gamificação Adrian Hon você foi jogado, critica muito da gamificação genérica por cair na psicologia comportamental. Nessa perspectiva, ao reforçar comportamentos desejáveis ​​com recompensas, os comportamentos desejáveis ​​por incentivos ocorrerão com maior frequência.

Embora baseados em uma base intelectual amplamente desacreditada, esses mecanismos continuaram a ser usados ​​porque são baratos de implementar e o efeito de novidade pode mostrar alguns aumentos de curto prazo em comportamentos desejáveis. Embora a colocação de outdoors e similares não mude fundamentalmente a repetição esmagadora de algumas tarefas de trabalho, um resultado potencial mais preocupante é que essas medidas podem efetivamente transferir a culpa da gerência para os trabalhadores, à medida que metas cada vez maiores são perdidas.

A esse respeito, a gamificação genérica realmente se encaixa perfeitamente com nossa orientação de trabalho obcecada pela eficiência, porque permite um controle estrito de desempenho e a noção antiquada de “gerenciamento de ciência” sinônimo de “Taylorismo” (depois do sociólogo Fred W. Taylor), então tanto que Hon do século 21 é cada vez mais governado pelo “taylorismo 2.0” ou “taylorismo digital”.

Veja a gamificação com extrema cautela

O fato de que a gamificação se baseia em uma ciência social amplamente desacreditada significa que ela pode apenas aliviar superficialmente as partes mais estressantes do nosso trabalho, enquanto em alguns aspectos ela amplifica a dinâmica que tende a criar uma experiência de trabalho negativa.

O uso dessas técnicas deve, portanto, ser visto com extrema cautela. No entanto, à medida que mais e mais trabalho é deslocado para o espaço virtual, o potencial de gamificação como uma força negativa no local de trabalho aumentou dramaticamente.

O que muitos veem como o ambiente definitivo para o trabalho virtual – o Metaverso – já levantou alarmes sobre até que ponto o comportamento humano pode ser modificado ou controlado por algoritmos por meio da manipulação de mundos virtuais persistentes, interconectados e incorporados.

Embora esse potencial seja preocupante, é mais provável que algoritmos sofisticados não sejam necessários: alguns dos que mais agressivamente pressionam por um futuro metaverso adotam como padrão a mesma filosofia central de controle humano adotada pela gamificação inadequada.

Preocupações gerais de gamificação

A visão Web3 baseada em blockchain do metaverso tornou-se o incentivo comportamental por excelência, onde cada ação (desde um jogo do tipo jogar para ganhar até a participação em uma comunidade) pode ser incentivada com algum tipo de recompensa externa, normalmente na forma de um não -token fungível.

O valor intrínseco que derivamos de comportamentos satisfatórios é substituído por um ethos de que qualquer ação específica direcionada aos interesses daqueles que controlam uma experiência pode e deve ser incitada com uma recompensa financeira inerente.

Devemos olhar para as aplicações e implicações dos mecanismos genéricos de gamificação, pois em muitos casos o futuro potencial da internet de consumo é perfeitamente adaptado aos tipos mais onerosos de gamificação, e exemplos diretos dentro da Web3 estão se tornando cada vez mais comuns. Eles chegam ao ponto de sugerir que os economicamente desfavorecidos poderiam encontrar empregos como barulho humano ou simplesmente “Personagens não-jogadores” povoar esses mundos.

Gamificação: satisfação de necessidades intrínsecas

A solução para implementar com sucesso a gamificação no local de trabalho, melhorar a tensão entre funcionários e executivos e moldar o metaverso potencial (baseado na Web3 ou não) se sobrepõem: nós, como humanos, estamos no nosso melhor quando exploramos nossas motivações intrínsecas mais profundas (felicidade , contentamento), não apenas os externos (dinheiro).

A satisfação das necessidades intrínsecas sempre esteve no centro das melhores experiências de jogo (muitas das quais carecem de sinais de má gamificação, como placares, pontos, distintivos ou similares), o que significa que implementar a gamificação de maneira positiva não é impossível .

Na visão de Hon, a gamificação prejudicial prospera quando “nos nega a dignidade de possuir motivação intrínseca”. Isso nos leva a competir com nós mesmos de maneiras que são pouco mais do que automonitoramento, permitindo que o trabalho (ou não) controle melhor os comportamentos porque aqueles que estão sendo “brincados” são levados a acreditar que os controlam. Por outro lado, uma boa gamificação nos trata como indivíduos e permite que necessidades mais profundas sejam atendidas.

A solução para a má gamificação é tão simples quanto alinhar esses mecanismos mais como jogos bons (recompensadores), em vez de rastrear mecanismos que dependem fortemente de empatia e compreensão, como relacionamentos bem-sucedidos entre funcionários e gerentes.

À medida que o trabalho virtual se torna mais comum e os melhores talentos são procurados flexibilidade geográfica, organizações bem-sucedidas podem usar a distinção entre gamificação boa e ruim como um primeiro passo para atrair esse pool de força de trabalho. Experiências como o Metaverso que se originam nos jogos são exclusivamente preparadas para aproveitar o superpoder dos jogos para atender às necessidades intrínsecas, embora para aqueles mais ativos na construção do Metaverso ou no futuro do trabalho, essa direção não seja foco suficiente.

A gamificação e o Metaverso estão na moda devido ao aumento da relevância e do poder dos videogames.

Nossa compreensão dos jogos e suas aplicações deve ir além de seu armamento potencial e visar como as pessoas estão satisfeitas com eles. Quer estejamos falando sobre jogabilidade, trabalho ou o futuro da internet, focar na motivação humana verdadeira e intrínseca sempre resultará em uma experiência mais positiva.

Jonathan Stringfield é vice-presidente de pesquisa e marketing de negócios globais da Activision Blizzard.

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By Carlos Henrique

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